ABC・ABM・ABB③

今回はABMについてまとめます。


では早速


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＜活動基準原価管理（ABM）＞

●ABCを利用して経営効率を上げる

　　　　　↓　そのために

・経営資源の配分の大幅な見直しを行った


　　　　　↓

・その最適な手法をリストラクチャリング（事業再構築）という

　　　　　↓　しかし

・それだけでは経済の再生が困難であった。

　　　　　↓　だから

・業務改革（BPR：ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）を行って業務を見なおした
　　　　　↓　

・そこでABMが必要になってきた。


●ABMは企業の持続的競争優位を確保する

　　　　　↓　その為に

・ABCから得られる情報を利用し、顧客の視点から活動を見直す

　　　　　↓　そうすることで

・継続的な原価低減と利益改善を実現する。

　　　　　↓　その為に

・顧客にとっての非付加価値活動を排除して付加価値活動を効率化する


●ABMの流れ（暗記）

①活動分析
・・・ベンチマーキング（業界で最も良い製品を分析し目標とする）を行ったりして非付加価値活動と付加価値活動を識別

②コスト・ドライバー分析
・・・活動の原因を分析（何故その活動を行うのか）

③業績分析


●ABCとABMの関係

・関係図は見て暗記しておいてください。

・ABC→原価割当の視点→活動による原価割当の見直し→正確な原価計算が算定→収益性の見直しが出来る→製品戦略の見直し→業務向上

・ABM→プロセスの視点→今の業務のプロセス（要因）を見直し→最適なプロセスの再構築→原価低減、顧客サービスの向上、リードタイムの短縮



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以上です


次はABBをして終わりです。

B：バジェッティング＝予算

つまり予算管理ですね

通常の予算管理と考えは同じです。
（利益→原価→売上）

逆から考えるんですね
（原価対象→活動→資源）

ではまた

貴重なお時間をさいて見てくださりありがとうございました。

お疲れ様です。

何か御意見御感想があればよろしくお願いします。

あと、〇〇についてまとめてほしいというのがあれば、私なりにまとめてみようと思います。
私の勉強にもなりますので、要望があれば遠慮なく書き込みのほどよろしくです。

ABC・ABM・ABB②

さあABCの２回目です

ABCが結構時間かかりそうですがぼちぼちまとめていきたいと思います。


では


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＜活動基準原価計算（ABC）＞

～内部相互補助～

●現在の環境では多品種少量生産が中心
　　　　　
　　　　　↓　活動を基準に配賦

・生産量（操業度）で配賦すると、少ししか配賦されない
（大量生産している方へ配賦される）

　　　　　↓

・本来負担すべきでない原価まで配賦されてしまい、正確な製品原価が算定されない。

　　　　　↓

・経営者にとって誤った意思決定をしてしまう恐れがある。



～原価発生の４つの階層（暗記）～

●製品単位レベル・・・操業度と関連して発生

●バッチ・レベル・・・まとまった時間や単位（発注回数や段取など）で発生

●製品支援レベル・・・仕様書（設計書）や工程数に跡づけて

●工場（施設）支援レベル・・・特定の製品の跡付け×


～ABCの有用性～

・正確な製品原価が算定されれば、意思決定（収益性分析、価格決定など）に有用

・原価管理の有用な資料を提供できる。
→活動基準原価管理（ABM）で利用




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以上

これでABCは終わりです。


次はABMをしたいと思います。

Mはマネジメント＝管理

なので

”原価管理”が中心です

ABCのCはコスティング＝原価計算

なので

”正確な製品原価の算定”が中心でした。
（中心なだけで原価管理もあります。）

なにを中心に考えられているか分かるとより分かりやすいかもしれませんね。

では

貴重なお時間をさいて見てくださりありがとうございました。

お疲れ様です。

何か御意見御感想があればよろしくお願いします。

あと、〇〇についてまとめてほしいというのがあれば、私なりにまとめてみようと思います。
私の勉強にもなりますので、要望があれば遠慮なく書き込みのほどよろしくです。

ABC・ABM・ABB①

今回はABC・ABM・ABBについて書いていきます。

論文式にも役立つようにしていきたいと思ってまとめていきます。


それでは


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＜活動基準原価計算（ABC）＞

～登場の背景（理解）～

●従来の製造間接費がどのようなものか少しまとめます。


・以前は少品種大量生産だった。
（そうすることにより、製品単位当たりのコストが少なくなり、利益を追求できるから）

　　　　　↓　だから

・製品を中心に考える。（どれだけ生産（操業）したかで配賦される）

　　　　　↓　つまり

・操業度を基準に製品に配賦する。

　　　　　↓　操業度って？

・従業員の直接作業時間や機会作業時間に関連。


●活動基準原価計算（ABC）になると、

・多品種少量生産に変化
（経済的に発展していき、人々が個性を重視するようになってきた。）
　　　　　
　　　　　↓　管理が難しくなってきたので、

・FA化（工場の自動機械化）やCIM化（コンピューター管理化）に変化

ちなみに、
FA（ファクトリー・オートマティック）
CIM（コンピューター・インテグレイティッド・マニュファクチャリング）

　　　　　↓　機会は一度動かすと止められないため

・企画、計画などの段取や品質管理のための検査など生産量とは関係の薄い支援活動が増えた。

　　　　　↓　なので

・原価の発生原因や活動自体に着目し、それによって配賦する。


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まずは～登場の背景～ですね

論文でも危ないところです。

比較してテキストには書いてくれていますが、私は一つ一つ理解してから比較した方がより分かるのかなとおもいました。

覚える要領としては効率が悪いかもしれませんが＾＾；


次は～内部相互補助～と～配賦方法～について考えていきます。


では

貴重なお時間をさいて見てくださりありがとうございました。

お疲れ様です。

何か御意見御感想があればよろしくお願いします。

あと、〇〇についてまとめてほしいというのがあれば、私なりにまとめてみようと思います。
私の勉強にもなりますので、要望があれば遠慮なく書き込みのほどよろしくです。

設備投資意思決定

今回は設備投資意思決定（戦略的意思決定）です。

今回見ていくのは

「なぜ、設備投資意思決定をするときは損益計算ではなくＣ・Ｆの計算なのか？」

というところを見ていきます。

そこで比較していくのは継続企業の損益計算（いつものＰ／Ｌ）です。


では


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＜設備投資意思決定＞

●継続企業の損益計算（いつものＰ／Ｌ）
　　　　　↓
・期間を１年間ごとに区切って利益を計算する（期間損益計算）
　　　　　↓
・モノに対する価値（経済的価値）の増減によって損益を把握（認識）し、成果（収益）となった分の努力（費用）を対応させて期間損益計算をしている。
　　　　　↓
・つまり、発生主義会計のもと、費用・収益を期間的対応させ期間損益を計算している。
　　　　　↓
・だから、設備を買った日に費用として全額計上せずに、経済的価値の減少分だけを減価償却費として費用計上していく。


それに対して
●設備投資の損益計算
　　　　　↓
・いつか設備は除却（処分）される
　　　　　↓
・期間損益計算×
　　　　　↓
・除却さえるときまでの計算（全体損益計算）でよい。
　　　　　↓
・なので、発生主義会計×
　　　　　↓
・貨幣の時間価値を考慮に入れたＣ・Ｆ計算でよい
　　　　　↓
・ということは、投資額は購入時（支出時）に一括して計上されＣ・Ｆの計算で減価償却費は考慮しなくてもよいことになる。



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以上

設備投資意思決定を行うときは、いつもの損益の考えではないということを先ずは抑えないといけませんね＾＾；


ひとまずここまでで

貴重なお時間をさいて見てくださりありがとうございました。

お疲れ様です。

何か御意見御感想があればよろしくお願いします。

あと、〇〇についてまとめてほしいというのがあれば、私なりにまとめてみようと思います。
私の勉強にもなりますので、要望があれば遠慮なく書き込みのほどよろしくです。

最適セールスミックス（理論②）

最適セールスミックスの続きです。

前回、貢献利益の最大化が最適セールスミックスにおいて大事というまとめをしました。

そこで、”何に対する貢献利益か？”ということが大切になります。
（計算でおなじみですね＾＾）


”１個あたりの貢献利益”や”１ｋｇあたりの貢献利益”など
大切なのは『共通の制約条件あたりの貢献利益』ですね

では「なぜ、共通の制約条件あたりなのか？１個あたりではなぜだめなのか？」

考えてみることにします。

これで、少しは”線形計画法（ＬＰ法）”が必要か否かを判断する理解に繋がれば嬉しいです。


では

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＜最適セールスミックス＞

●「仮に共通の制約条件が販売個数だとすると。」

・例えば、なべやん(株)会社で製品Ｘと製品Ｙを販売していますが、市場の調査によると両製品の最大販売可能量が100個でした・・・
　　　　　↓
・という文章より”１個あたりの貢献利益”で製品販売の優先を決めると、”他に制約条件はない”という考えになります。
　　　　　↓
・基本的に制約条件は最大販売可能量だけなわけがありません。
（他にも材料の仕入量や工場の作業時間など）
　　　　　↓
・ということは、”１個あたりの貢献利益”で製品販売の優先を決めることはなかなかないということになります。



●最大販売可能量、材料の仕入量、工場の作業時間など共通の制約条件が複数ある場合

・この時は、それぞれの共通の制約条件ごとに貢献利益を求めます。
　　　　　↓
・そこで、優先すべき製品がどれも同じ場合はその製品を優先すればよいため、線形計画法は要りません。
　　　　　↓
・逆に言うと、優先すべき製品が各制約条件ごとに異なる場合は線形計画法によって計算することになります。


●まとめ

・共通の制約条件ごとに貢献利益を求める
→優先すべき製品がどれも同じ場合、線形計画法×
→優先すべき製品が各制約条件ごとに異なる場合、線形計画法〇


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以上です


知っている人にとっては、当たり前の話をしていますが、いざ何故かと言われると書きにくいと思います。


「理論問題で難しいのは、”当たり前のことを紙（答案）に書くことが意外に難しい”」と先生も言っていました

当たり前のことほど自分の言葉で言えるかどうか確認してみるのも大切かもしれませんね


貴重なお時間をさいて見てくださりありがとうございました。

お疲れ様です。

何か御意見御感想があればよろしくお願いします。

あと、〇〇についてまとめてほしいというのがあれば、私なりにまとめてみようと思います。
私の勉強にもなりますので、要望があれば遠慮なく書き込みのほどよろしくです。