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ABC・ABM・ABB④

ABC・ABM・ABBの最後です

今回はABBについてやっていきます。

4回もかかってしまいましたね^^;それくらい分量が多い位ということでしょうね

つまり、論文試験はかなり出しやすいところですね^^;

私も頑張って覚えます。

では

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<活動基準予算(ABB)>

●ABCの流れを逆にして、予算管理(編成)を行う。

●伝統的原価計算では部門別(費目別)に予算が設定されていた。

     ↓ ということは

・自部門のことだけを中心に考え、他の部門はあまり考えない

     ↓ だから

・横断的な活動の評価が困難であり、戦略も具体化しにくかった

     ↓ また

・伝統的原価計算では未利用キャパシティーがわからない

     ↓ なので

・ABBにより活動別に予算が設定され、これらの問題を克服する。



~未利用キャパシティー~

・資源の投入と利用が一致しない場合に生じる

・操業度差異とくに不動費と近い考えだがまた違うもの

     ↓ なぜなら

・操業度差異は原則、期待実際操業度(予定利用活動量)と実際の操業度(活動量)との差である。  

     ↓

・未利用キャパシティーは常に実際的生産能力(利用可能活動量)と実際の操業度(活動量)との差である。

     ↓ また

・配賦基準も伝統的原価計算は操業度との関連(機械作業時間など)で配賦するが、未利用キャパシティーを求めるときはコスト・ドライバーを基準に配賦する。

     ↓ その為

・伝統的原価計算による操業度差異は未利用キャパシティーと異なる。


●ABMでは非付加価値活動を削減するため活動量が減少する。

     ↓ しかし

・実際的生産能力(利用可能活動量)が減少するわけではないので、未利用キャパシティーは増加する

     ↓ そこで

・ABBを利用して実際的生産能力(利用可能活動量)を見直し、未利用キャパシティーを削減する。



ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

以上です。


結構分量が多いですが、どの論点も操業度と活動に着目したらどう違うか、という点においては変わらないとおもいました。

でもこの量を覚えるのはしんどいですね^^;

頑張っていきましょう。

貴重なお時間をさいて見てくださりありがとうございました。

お疲れ様です。

何か御意見御感想があればよろしくお願いします。

あと、〇〇についてまとめてほしいというのがあれば、私なりにまとめてみようと思います。
私の勉強にもなりますので、要望があれば遠慮なく書き込みのほどよろしくです。
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ABC・ABM・ABB③

今回はABMについてまとめます。


では早速


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
<活動基準原価管理(ABM)>

●ABCを利用して経営効率を上げる

     ↓ そのために

・経営資源の配分の大幅な見直しを行った


     ↓

・その最適な手法をリストラクチャリング(事業再構築)という

     ↓ しかし

・それだけでは経済の再生が困難であった。

     ↓ だから

・業務改革(BPR:ビジネス・プロセス・リエンジニアリング)を行って業務を見なおした
     ↓ 

・そこでABMが必要になってきた。


●ABMは企業の持続的競争優位を確保する

     ↓ その為に

・ABCから得られる情報を利用し、顧客の視点から活動を見直す

     ↓ そうすることで

・継続的な原価低減と利益改善を実現する。

     ↓ その為に

・顧客にとっての非付加価値活動を排除して付加価値活動を効率化する


●ABMの流れ(暗記)

①活動分析
・・・ベンチマーキング(業界で最も良い製品を分析し目標とする)を行ったりして非付加価値活動と付加価値活動を識別

②コスト・ドライバー分析
・・・活動の原因を分析(何故その活動を行うのか)

③業績分析


●ABCとABMの関係

・関係図は見て暗記しておいてください。

・ABC→原価割当の視点→活動による原価割当の見直し→正確な原価計算が算定→収益性の見直しが出来る→製品戦略の見直し→業務向上

・ABM→プロセスの視点→今の業務のプロセス(要因)を見直し→最適なプロセスの再構築→原価低減、顧客サービスの向上、リードタイムの短縮



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以上です


次はABBをして終わりです。

B:バジェッティング=予算

つまり予算管理ですね

通常の予算管理と考えは同じです。
(利益→原価→売上)

逆から考えるんですね
(原価対象→活動→資源)

ではまた

貴重なお時間をさいて見てくださりありがとうございました。

お疲れ様です。

何か御意見御感想があればよろしくお願いします。

あと、〇〇についてまとめてほしいというのがあれば、私なりにまとめてみようと思います。
私の勉強にもなりますので、要望があれば遠慮なく書き込みのほどよろしくです。

ABC・ABM・ABB②


さあABCの2回目です

ABCが結構時間かかりそうですがぼちぼちまとめていきたいと思います。


では


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
<活動基準原価計算(ABC)>

~内部相互補助~

●現在の環境では多品種少量生産が中心
     
     ↓ 活動を基準に配賦

・生産量(操業度)で配賦すると、少ししか配賦されない
(大量生産している方へ配賦される)

     ↓

・本来負担すべきでない原価まで配賦されてしまい、正確な製品原価が算定されない。

     ↓

・経営者にとって誤った意思決定をしてしまう恐れがある。



~原価発生の4つの階層(暗記)~

●製品単位レベル・・・操業度と関連して発生

●バッチ・レベル・・・まとまった時間や単位(発注回数や段取など)で発生

●製品支援レベル・・・仕様書(設計書)や工程数に跡づけて

●工場(施設)支援レベル・・・特定の製品の跡付け×


~ABCの有用性~

・正確な製品原価が算定されれば、意思決定(収益性分析、価格決定など)に有用

・原価管理の有用な資料を提供できる。
→活動基準原価管理(ABM)で利用




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以上

これでABCは終わりです。


次はABMをしたいと思います。

Mはマネジメント=管理

なので

”原価管理”が中心です

ABCのCはコスティング=原価計算

なので

”正確な製品原価の算定”が中心でした。
(中心なだけで原価管理もあります。)

なにを中心に考えられているか分かるとより分かりやすいかもしれませんね。

では

貴重なお時間をさいて見てくださりありがとうございました。

お疲れ様です。

何か御意見御感想があればよろしくお願いします。

あと、〇〇についてまとめてほしいというのがあれば、私なりにまとめてみようと思います。
私の勉強にもなりますので、要望があれば遠慮なく書き込みのほどよろしくです。

ABC・ABM・ABB①

今回はABC・ABM・ABBについて書いていきます。

論文式にも役立つようにしていきたいと思ってまとめていきます。


それでは


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<活動基準原価計算(ABC)>

~登場の背景(理解)~

●従来の製造間接費がどのようなものか少しまとめます。


・以前は少品種大量生産だった。
(そうすることにより、製品単位当たりのコストが少なくなり、利益を追求できるから)

     ↓ だから

・製品を中心に考える。(どれだけ生産(操業)したかで配賦される)

     ↓ つまり

・操業度を基準に製品に配賦する。

     ↓ 操業度って?

・従業員の直接作業時間や機会作業時間に関連。


●活動基準原価計算(ABC)になると、

・多品種少量生産に変化
(経済的に発展していき、人々が個性を重視するようになってきた。)
     
     ↓ 管理が難しくなってきたので、

・FA化(工場の自動機械化)やCIM化(コンピューター管理化)に変化

ちなみに、
FA(ファクトリー・オートマティック)
CIM(コンピューター・インテグレイティッド・マニュファクチャリング)

     ↓ 機会は一度動かすと止められないため

・企画、計画などの段取や品質管理のための検査など生産量とは関係の薄い支援活動が増えた。

     ↓ なので

・原価の発生原因や活動自体に着目し、それによって配賦する。


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まずは~登場の背景~ですね

論文でも危ないところです。

比較してテキストには書いてくれていますが、私は一つ一つ理解してから比較した方がより分かるのかなとおもいました。

覚える要領としては効率が悪いかもしれませんが^^;


次は~内部相互補助~と~配賦方法~について考えていきます。


では

貴重なお時間をさいて見てくださりありがとうございました。

お疲れ様です。

何か御意見御感想があればよろしくお願いします。

あと、〇〇についてまとめてほしいというのがあれば、私なりにまとめてみようと思います。
私の勉強にもなりますので、要望があれば遠慮なく書き込みのほどよろしくです。
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